*

Sydämellinen separatisti Kuiskauksia vapaudesta

Vaikeiden päätösten tekemisestä

  • Vaikeiden päätösten tekemisestä

Alkusanat

Koska näin tänään suuren vaivan töissä ja kirjoitin tekstin vaikeiden päätösten tekemisestä, niin uusinnan harjoituksen tässä: kyse on niin kriittisestä materiaalista, että se on aivan ehdottomasti saatava jakoon.

Kuvaan päätöksentekoa n.s. deliberatiivisen demokratiaprosessin kannalta, mutta havainnot ovat täysin keskeisiä kaiken päätöksenteon suhteen ja tämän lukeminen on melkein pakollista osaamista kaikille, jotka tekevätpäätöksiä tai osallistuvat niiden tekemiseen, eli meille aivan kaikille.

Päätöksenteko

Rutiinipäättäminen

Päätöksenteko voidaan jakaa kahteen kategoriaan. On ns. rutiinipäättäminen ja toisaalta vaikeiden päätösten teko. Rutiinipäättäminen on sitä arkijärkistä päättämistä, mitä harjoitetaan kaikissa kokouksissa, kun asioita paukutetaan hyvällä tahdilla läpi.

Rutiinipäättämiseen liittyy itseasiassa melko suuria vaaroja ja aivan erityisesti siihen liittyy vaaroja silloin kun luullaan, että n.s. vaikea päätös voidaan päättää rutiinipäättämisen mallilla.

Vaikeat päätökset

Vaikeat päätökset ovat sellaisia, joiden rutiinipäättäminen aiheuttaa ongelmia joko päätöksenteossa tai sen seurauksena. Vaikeille päätöksille on tyypillistä, että on monia tahoja, joita päätös koskettaa. Vaikeita päätöksiä on lopulta aika paljon, mutta ne harvoin tunnistetaan vaikeiksi päätöksiksi.

Päätöksentekoprosessin rakenne

Aivan keskeistä on ymmärtää päätöksentekoprosessin rakenne. Päätöksenteossa on olennaisesti kolme vaihetta, jotka edeltää varsinaisen päätöksen tekemistä:

  1. Divergenssi (divergence)
  2. Konflikti (groan zone)
  3. Konvergenssi (convergence)

Divergenssivaiheessa kaikki osapuolet luovat ja esittävät näkemyksiään omista lähtökohdistaan käsin. Kun nämä eri näkökulmat törmäävät, ollaan siirrytty konfliktivaiheeseen. Kun konfliktivaihe on onnellisesti käsitelty ja näkemykset alkavat integroitua yhteiseksi päätökseksi, ollaan konvergenssivaiheessa ja sen lopputuloksena on hyvä päätös.

Hyvän päätöksenteon viholliset

Suuri johtaja

Yleisin hyvän päätöksenteon este on hierarkia. Hierarkia on yleisesti ottaenkin syvästi ongelmallinen järjestymisen rakenne, koska se automaattisesti johtaa huonoihin päätöksiin ja ymmärrät kohta miksi. Hierarkiat ovat muutenkin ihmisille erittäin haitallisia.

Suuri johtaja on hierarkisen organisaation tavallinen rakenneosanen. Suuri johtaja tekee päätökset muiden puolesta, vaihtelevalla menestyksellä. Erittäin usein käy niin, että muiden puolesta päättämisessä  ei kuulla riittävästi muita osapuolia, jolloin ajaudutaan huonoon päätökseen.

Hyvä suuri johtaja on harvinainen eläin, yksisarvisten kanssa monen rakastama utooppinen hahmo, joka maagisesti toimii viisaasti muiden puolesta ja pelastaa kaikki osapuolet siltä, että he joutuvat päätöksenteon konfliktivaiheeseen.

Valitettavasti konfliktivaiheen välttäminen on varma tie sille, että vaikea päätös tulee tehtyä huonosti. Suuri johtaja siis pelastaa lähinnä onnistumiselta hyvän päätöksen tekemisessä.

Muita ongelmia jotka suuren johtajan käyttämiseen, niin houkuttelevaa kuin se onkin, ovat mm. seuraavat:

  1. epädemokraattisuus, jota voidaan pitää lähtökohtaisesti sekä alentavana että epäoikeudenmukaisena – perustellusti
  2. päätökseen liittyvän tiedon jääminen yhden ihmisen sisäiseksi tiedoksi, jolloin yhteistä ymmärrystä siitä miksi päätös piti tehdä juuri niin ei synny – tästä seuraa se, ettei päätökseen yleisesti sitouduta, mikä johtaa usein passiiviseen vastarintaan tai suoranaiseen sabotaasiin
  3. liian nopea päätösten tekeminen – kun jollain on valta päättää asia muiden puolesta, päätös tulee usein tehtyä liian aikaisessa vaiheessa, eli divergenssivaiheessa – tällä on riitauttava vaikutus, koska osapuolet eivät tule riittävästi kuulluiksi
  4. resilienssin puute – organisoituminen, joka perustuu suuriin johtajiin on haavoittuvaa: jos johtaja menetetään, halvaantuu koko organisaatio
  5. opitun avuttomuuden leviäminen – kun joku päättää muiden puolesta, muut eivät joudu kasvamaan päätöksentekokykyisiksi ja mikä vakavinta, tämä synnyttää itsessään osaamiseen pohjautuvan meritokratian ja hierarkian sinne missä sitä ei missään tapauksessa saisi olla

Äänestäminen

Myös äänestäminen on aivan järkyttävän huono päätöksentekemisen tapa. Se on omiaan tuottamaan samalla tavalla huonoja päätöksiä kuin suuri johtaja, koska äänestämällä päätökset usein tehdään divergenssivaiheessa, jolloin yhteistä ymmärrystä päätettävästä asiasta ei ole olemassa.

Käytännössä siis yksi päättää yhdestä asiasta ja toinen toisesta ja tästä sitten muodostetaan päätös, joka on esittävinään yhteistä tahtoa. Yhteistä tahtoa ei tässä edes ole, vaan erilaisia käsityksiä, ymmärryksiä, luuloja ja virhepäättelyitä, joista epäpyhästi keitetään yksi soppa, jota kutsutaan yhteiseksi päätökseksi.

Äänestäminen on aiheellista ainoastaan silloin, kun päätös on helppo tai se ei ole tärkeä tai sitten perälautana, josta puhun seuraavaksi.

Päätöksenteon perälaudat

Päätöksentekoon tarvitaan perälauta, jota käytetään kun päätöksenteossa ei kaikista pyrkimyksistä huolimatta päästä riittävään yhteisymmärrykseen tai kun kyse on n.s. sovittamattomasta ristiriidasta, joista puhun seuraavaksi.

Perälautana voidaan käyttää suurta johtajaa, äänestämistä tai vaikkapa arpaa. Olennaista on, että on jokin mekanismi, jolla päätös voidaan umpikujassa tehdä. On silti syvimmin painotettava sitä, että nämä tilanteet ovat perin harvinaisia, vaikka monet tilanteet vaikuttavat siltä, että kyse on sovittamattomasta ristiriidasta.

Perälaudan käyttäminen 99% tapauksissa tarkoittaa sitä, että päätöksentekoprosessi on epäonnistunut. Perälautaan on voitava nojata, mutta se on äärimmäinen keino, johon jouduttaessa kaikki muut hyvän päättämisen keinot on jo käytetty.

Usein tässä tilanteessa on aidosti myönnettävä, että me valitsemme mielummin perälaudan kuin pyrimme ymmärtämään toisiamme paremmin paremman päätöksen aikaansaamiseksi. Perälauta tarkoittaa useimmiten luovuttamista.

Sanomattakin on selvää, että preferoin lähtökohtaisesti perälautana demokraattista äänestystä suuren johtajan yli, mutta pidän arpaakin hyvänä vaihtoehtona joihinkin tilanteisiin. Tärkeintä on kuitenkin se, että perälauta on yhdessä etukäteen sovittu, ettei siitä tule seuraavaa väännön kohdetta, kun varsinaista päätettävää asiaa pitäisi ratkaista.

Sovittamattomat ristiriidat

Sovittamattomia ristiriitoja oikeasti on olemassa. Tällaisia ovat mm. periferian ja keskuksen väliset ristiriidat (kuten Suomi vs. EU) tai vaikkapa tuotantovälineiden omistus (yhteisomistus vai yksityisomistus).

Sovittamattomia ristiriitoja on myös monissa muissa tilanteissa, joissa eri kannat aidosti sulkevat toisensa pois, mutta niitä ei ole läheskään yhtä paljon kuin meidän ennakkoluulomme antavat meidän ymmärtää. Palaan ennakkoluuloihin seuraavaksi.

Usein on niin, että kun me ymmärrämme ongelmakentän ja asianomaisten osapuolten tarpeet ja pyrkimykset riittävän syvällisesti, me löydämme ratkaisuja, jotka ovat riittävän hyviä kaikkien osapuolten mielestä. Ongelmana on, että me emme näe nätä ratkaisuja, ennenkuin olemme tutustuneet näihin tekijöihin riittävän syvällisesti.

Usein siis on niin, että eri näkökantojen joukot eivät ole aidosti sellaisia, että ne ovat puhaasti erillään s.e. n.s. win-win-aluetta ei ole ollenkaan. Sellainen yhteisen hyvän alue on usein löydettävissä, mutta sen löytäminen vaatii hyvän päättämisen prosessin riittävä läpikäymistä.

Etukäteen lopputulosta ei siis voida nähdä ja me ennakolta näemme ongelmat ratkeamattomina silloinkin kun ne eivät sellaisia ole.

Ennakkoluulot ja osaamattomuus

Koska tätä metodia, jota nyt kuvaan tässä ei opeteta juuri kenenkään kotona, juuri missään oppilaitoksessa, juuri millään työpaikalla eikä juuri missään muuallakaan, me olemme syvästi osaamattomia vaikeiden päätösten tekemisessä.

Ennakkoluulomme on, että hyvä päättäminen tarkoittaa sitä, että joku hyvä suuri johtaja maagisesti aistii kaikkien tarpeet ja ymmärtää tilanteen täydellisesti ja loihtii oikean päätöksen suurella johtajuudellaan.

Tämän ennakkoluulon varassa me olemme entistäkin avuttomampia, kun pitäisi pystyä tekemään vaikeita päätöksiä. Tämä ennakkoluulo on myös nykyisen syvästi eriarvoistavan yhteiskunnan kovinta ydintä ja se on jo siksi yksin hylättävä.

Tohtori Marx ennakoi kirjoituksissaan sen, että sellainen sukupolvi syntyy, joka on omaksunut kapitalistien ennakkoluulot ja pitää niitä normaaleina maailman rajoina ja sen horistontin taakse ei enää nähdä, mikä suuren johtajan taakse jää.

Me olemme suurelta osin näiden ennakkoluulojen vankeina tänä päivänä ja kun ne yhdistyvät osaamattomuuteemme, me olemme todellisissa vaikeuksissa.

Ennakkoluuloista parantaa positiiviset kokemukset ja osaamista voidaan opetella, oppia ja opettaa. Tämän tekstin tarkoitus on tuottaa tuon oppimisen alkusysäys, mutta todellinen osaaminen syntyy vasta vaikeiden päätösten tekemisen kautta. Millään sellaisella ei ole sielua, joka ei ruumiillistu toimien tasolla.

Paine ja stressi

Kuten tutkimustiedosta voidaan todeta, ihmisten kyky tehdä vaikeita päätöksiä, jotka vaativat syvällistä paneutumista ja kärsivällisyyttä heikkenevät dramaattisesti stressitilanteissa.

Tästä syystä johtuen painetta ja stressiä tulee lähtökohtaisesti pyrkiä välttämään tai hallitsemaan. Usein kuitenkaan tällaista vaihtoehtoa ei ole ja sen vuoksi on oltava jokin menetelmä, jolla irrottaudutaan arkipäivän kilpajuoksusta, kun törmätään vaikeaan päätökseen.

Palaan menetelmiin myöhemmin. On kuitenkin oltava erittäin varuillaan paineenalaisissa tilanteissa, koska niissä on mitä suurin kiusaus koettaa runnoa ratkaisu läpi. Tämä on lähes tae huonolle päätökselle ja usein päätöksen runnominen saa tällaisessa tilanteessa suurta kannatusta.

Siihen ei pidä kuitenkaan missään nimessä sortua.

Jääräpäisyys ja enemmistön tyrannia

Jos joku osapuoli kaivautuu täydellisesti poteroonsa, eikä suostu sieltä millään keinoin kurkkimaan sen vertaa, että jonkinlaiseen sovitteluun, keskusteluun, kuuntelemiseen ja yhteisten ratkaisun etsimiseen ei päästä, ollaan vaikeassa tilanteessa.

Ihan yhtä lailla vaikea tilanne on sellainen, jossa jokin vähemmistö on vaarassa joutua enemmistön pakottamaksi. Kummassakin näistä tapauksista ollaan tilanteessa, jossa yhteisen ratkaisun etsiminen on jätetty kesken.

Perälautaa voidaan käyttää pakon edessä, jos joku tai jotkut kieltäytyvät kategorisesti hyvän päätöksenteon prosessin noudattamisesta, mutta on myönnettävä, että tällöin epäonnistuminen on merkittävää.

Jos poteroista ei päästä millään keinoin, on pohdittava sitoumusta. Siitä myöhemmin.

Kohti parempaa päätöksentekoa

Vapaus ja pakottaminen

Pakottaminen on aina huono tapa toimia, koska se kylvää riidan siemenet. Tästä syystä pakottamista pitäisi välttää ja mielellään, jos mahdollista, viimeiseen asti. Joskus tämä ei ole mahdollista ja joudutaan nojaamaan edellämainittuun perälautaan.

Vapautta ilman vastuuta ei ole. Erityisesti tämä tulee nähdä siten, että itsekeskeinen vapaus, joka tavoittelee täydellistä voittoa siitä yhteisöstä huolimatta, jonka puitteissa toimitaan on tuhoisaa ja vastuutonta vapautta.

Vapaus pitää nähdä aina siitä tulokulmasta, että miten me voimme olla mahdollisimman vapaita ja mahdollisimman vähän pakotettuja tilanteessa, jossa meidän pitää pystyä yhteisönä tekemään yhteinen päätös.

On selvää, ettei absoluuttista yksilötason vapautta voida saavuttaa hajottamatta yhteisöä.

Sitoutuminen

Vaikeiden päätösten hyvä tekeminen edellyttää sitoutumista päätöksentekijöiltä. Tämä tarkoittaa sitä, että sitoudutaan siihen pyrkimykseen, että yhteisössä, jossa toimitaan, pyritään vaikeiden päätösten hyvään ratkaisuun.

Tämä sitoumus tarkoittaa sitä, että kukin parhaan taitonsa mukaan vaikeiden päätösten kohdalla ottaa sen ajan, jonka päätöksen tekeminen vaatii ja asettaa arkipäivän kiireet siksi aikaa sivuun, että päätöksen tekemisen edellytykset voidaan luoda.

Toisaalta sitoumus tarkoittaa sitä, että ollaan valmiita oikeasti olemaan rehellisiä, aitoja ja pyritään avoimuuteen. Se tarkoittaa sitä, että pyritään parhaimman osaamisen mukaan valottamaan omia näkökulmia ja syvimpiä vaikuttimia omiin näkökulmiin sekä sitä, että aidosti pyritään kuuntelemaan ja ymmärtämään toisten tulokulmat, vaikuttimet ja tavoitteet.

Jos tällaista sitoumusta ei ole, eikä sitä voida synnyttää, joudutaan nojaamaan edellämainittuihin perälautoihin. Hinta silti on kova, jos tähän ajaudutaan ja sen seurauksena hyvinkin mahdollisesti joko heti tai huonojen päätösten kumuloituessa ajan mittaan yhteisö tavalla tai toisella fragmentoituu tai hajoaa.

Vaikean päätöksen tunnistaminen

Prosessitasolla on keskeistä, että kun rutiinipäätöksenteko jonkin asian kohdalla alkaa tökkiä, havaitaan, että nyt olemmekin tilanteessa, jossa voi olla kysymys vaikeasta päätöksestä.

Kun vaikea päätös tunnistetaan, se pitää heti tuoda esille ja ehdottaa, että ehkäpä kyse on vaikeasta päätöksestä, jotta kaikille tulee asiasta ymmärrys ja jotta voidaan suhtautua päätökseen siitä tulokulmasta, että se on vaikea.

Kun päätös on tunnistettu vaikeaksi, on pysähdyttävä, heitettävä arkihuolet ja otettava aikaa ja siirryttävä seuraavaan kappaleeseen.

Vaikean päätöksen fasilitointi

Kun päätös on tunnistettu vaikeaksi, on hyvä valita joku fasilitoimaan päätöstä. Tämä tarkoittaa sitä, että joku henkilö, jolla on taitoja tai luontaisia lahjoja vaikeiden päätösten edistämiseen tai sovitteluun valitaan päätöksen fasilitoijaksi.

Fasilitoijan tehtävä on kantaa vastuuta siitä, että päätös saadaan syntymään. Hänen tehtävänsä ei missään nimessä ole tehdä päätöstä muiden puolesta, vaan auttaa muita tekemään tarvittava päätös.

Fasilitoijan tulisi olla asiassa puolueeton ja osaton ; asianosaisen on aina erinomaisen vaikeaa kyetä toimimaan fasilitoijan neutraalissa roolissa, joten jos sopivaa fasilitoijaa ei voida oman yhteisön parista löytää, kannattaa tällainen henkilö pyytää jostain sen ulkopuolelta.

Loppusanat

Ylläkuvattu päätöksenteon mekanismi kulkee monilla nimillä ja se on kehitetty ja uudelleenkehitetty moneen kertaan. Fasilitointi ja fasilitaattorit ovat tälle päätöksentekoprosessille läheisiä sanoja, kuten myös osallistavuus, voimauttaminen ja demokratia.

Muita läheisiä käsitteitä ovat deliberatiivinen demokratia, ketteryys (agile) ja wanhan koulun XP-pohjainen Scrum. Juuriltaan nämä päätöksentekotavat ovat ikiaikaisia, mutta prosessit ja keinot on moneen kertaan unohdettu ja jouduttu keksimään uudestaan.

Parhaan tietämykseni mukaan nykyiset mallit ovat vuoden 1968 peruja ja ne on jalostettu uudelleen ydinvoiman vastaisessa radikaaliaktivismissa 1970-luvulla ja ne on sittemmin perinyt valtausliike (Occupy).

Anarkisteille ja anarkismille nämä lähestymistavat ovat vallankumouksen kovaa ydintä. Yllä kuvaamani on mahdollinen prosessi, jonka avulla yhteisöjen on mahdollista toimia tehokkaasti, rakentavasti ja autonomisesti.

Jokaisen, joka on jonkin yhteisön jäsen tai on sellaista perustamassa, olisi hyvä osata nämä keinot. Siis aivan meidän jokaisen.

Kuten ehkä nyt ymmärrät, kun tunnet päätöksentekoprosessin todellisen luonteen, että maailma jossa me elämme on täynnä huonoa päätöksentekoa ja sen seurauksena syntyy loputtomasti kurjuutta.

Tästä johtuen toivon, että painat nämä sanat sydämeesi ja kannat tämän osaamisen ja perinteen minne kuljetkin. Tässä konfliktintäyteisessä maailmassa, jossa me elämme, näiden oppien laaja leviäminen saattaa olla meidän ainoa toivomme paremmasta huomisesta.

 

Lähteitä ja lisälukemista:

v1.0

Piditkö tästä kirjoituksesta? Näytä se!

2Suosittele

2 käyttäjää suosittelee tätä kirjoitusta. - Näytä suosittelijat

NäytäPiilota kommentit (10 kommenttia)

Käyttäjän jaanapaju kuva
Jaana Paju

Kiitos.

Päätöksenteon ja louhinnan menetelmä, kiintoisa tämäkin

Delfoi-metodi
http://fi.wikipedia.org/wiki/Delfoi-metodi

Asiantuntijoiden nimettömyydellä vältetään ilmaisurajoitteita.

===

Delfoi-menetelmä on saanut nimensä antiikin Kreikan Delfoin oraakkelista, ennustuspapittaresta, joka puoliarvoituksin vastasi neuvonpyytäjän kysymyksiin.

Käyttäjän JuSa kuva
Juhani Sademaa

Deliberatiivisen demokratiaprosessin kuvaus on kyllä hyvä ja tärkeä, sanoisinko kuvaus yleisesti järkevästä tavasta toimia.

Mutta minä jään kuvauksesta kaipaamaan ratkaisua kahteen tärkeään asiaan:

1. Monimutkaisuuden, kompleksisuuden hallintaan.

2. Erilaisten ontologioiden, käsitteistöjen, erilaisten paradigmojen aikaansaamin vaikeuksiin.

Kompleksisuus tarkoittaa sitä, että tarvitaan toimiva, korostan todella toimiva (yhteisesti hyväksytty ei riitä), ratkaisu niin monimutkaiseen ongelmaan tai useiden ongelmien vyyhtiin, että kukaan ihminen asiantuntijoidenkaan avustamana ei pysty ymmärtämään ratkaisua ja sen perusteita. Nykyiset ongelmat ovat tätä kaliberiä.

Tunnetun maailmankaikkeuden tehokkain tunnettu järjestelmä, periaate, tällaiseen toiminnallisuuteen on ihmisen aivokuori. Valitettavasti aivokuori soveltaa edellä jyrkästi tuomittua hierarkisuuden periaatetta selvitäkseen kompleksisuudesta. Ehdotan siis, että ei heitetä lasta pesuveden mukana, vaan pohditaan sitä, miten hierarkioita voidaan soveltaa oikealla tavalla, eli vastavasti kuin biologinen aivokuori menestyksellisesti tekee.

Hierarkian tarkoitus on vähentää kompleksisuutta nostamalla abstraktiotasoa aina kun viedään tietoa yksi askel ylöspäin hierakiassa. Muistan esimerkin eräästä vanhasta työpaikastani, isosta, menestyvästä (edelleen) firmasta, jossa toimitusjohtaja kieltäytyi vastaanottamasta yli yhden A4:n raporttia mistään asiasta. Jos hän sai esim kolme sivua, hän heitti sen suoraan roskakoriin vilkaisematta. Organisaation alempien asteiden tehtävänä oli suodattaa, tiivistää, ymmärtää oman tasonsa tieto ja muodostaa sen sisältö uudelleen käyttäen korkeamman abstraktiotason esitystapaa. Siis säästää johtaja kaikelta muulta, paitsi aivan oleelliselta. Kun johtaja otti vastaan eri tahoilta pari tusinaa tällaista tiivistettyä raporttia, hänen oli mahdollista muodostaa hänen itsensä käsitettävissä oleva kuva firman kokonaistilanteesta. Jokainen hierarkian porras aivan alhaalta ylös asti teki tällaista tiivistämistä, abstartiotason kohottamista. Näin toimii myös aivokuori.

Delfoi-menetelmä lähestyy samaa. Siinä on kaksi hierarkiatasoa: asiantuntijat ja päättäjät. Voisimme ajatella, että asiantuntijoita voisi olla edelleen useampi hierarkiataso. Pohjalla, ”tehtaan lattialla” hallittaisiin korkealla ammattitaidolla hyvin konkreettisia asioita, joista toimitusjohtajan ei tarvinnut tietää mitään, mutta jotka silti olivat ratkaisevan tärkeitä. Suuressa firmassa kukaan ei voi ymmrtää kaikkea ratkaisevan tärkeää.

Sitten, samoin kuin Delfoi-metodissa, myös aivokuoren päätöksenteko on iteratiivista. Hierarkiaa käytetään silmukallisessa prosessissa. Perinteisessä, pahamaineisessa hierarkiassa, siten kuin Susanna kuvaa, tätä iteratiivisyyttä ei ole. Aivokuoressa on. Hierarkiaan sulautunut asiantuntemus, firman tärkein voimavara, toimii simulaattorina. Kun ylin taso, sanotaan hallintoryhmä, on käsitellyt saamansa raportit, se tekee ratkaisuehdotuksen ja lähettää sen hierarkiassa alaspäin. Nyt hierarkia käynnistää uuden moodin: se alkaa kuvitella, simuloida ratkaisua hyödyntäen osaamistaan. Jokainen porras dekompressoi ylhäältä vastaanottamansa tehtävän konkreettiisempiin, vähemmän abstraktiivisiin tehtäviin ja lähettää nämä edelleen alaspäin. Seuraava hierarkian taso toimii taas samalla tavalla. Lopulta alin taso arvioi, simuloi, kuvittelee, ammattitaitoaan käyttäen määräyksen seuraukset ja lähettää ne taas ylöspäin hierarkiassa, jolloin toimitaan taas kuten alussa: yhdistetään tietoa ja tiivistetään lopputulos korkeammalle abstarktiotasolle.
Lopulta simulaation tulos päätyy ylös ja johtoporras arvioi tuloksen: oliko se sitä, mitä tavoiteltiin? Mitä on muutettava? Sitten ylin hierarkiataso aloittaa toisen iteraatiokierroksen.
Tässä on tiivistettynä maailmankaikkeuden tehokkaimman päätöksentekomekanismin periaate, joka osaa hallita kompleksisuutta.

Periaatetta voidaan jatkaa lisäämällä vastavalla tavalla toimivia hierarkioita ottamalla käyttöön useita ihmisiä, oman alueensa asiantuntijoita ja lähitulevaisuudessa, nykyisinkin, myös koneälyä.

Taidan käsitellä sitä toista ongelmaa, ontologioita, kommunikaatio-ogelmia, yhteensovittamattomia paradigmoja, erikseen. Ellei joku ehdi ensin.

Käyttäjän jaanapaju kuva
Jaana Paju

"Delfoi-metodissa, myös aivokuoressa, päätöksenteko on iteratiivista"

Tuo Delfoi-menetelmän avaaminen esimerkein kiinnostaisi ainakin minua,
ymmärtääkseni osaavissa käsissä tämä on aika huikea työkalu.

Juhani, varmaan kirjoitat tästä aiheesta enemmän tuonnempana,
odotan mielenkiinnolla. Manager.

Käyttäjän JuSa kuva
Juhani Sademaa

Delfoi-menetelmästä en tiedä paljoa enempää kuin wikipedia-artikkeli, joka mielestäni esitti asian selvästi. Menetelmä oli ehkä runsaat 10v sitten Suomessa hyvin kiistanalainen. Jotkut käyttivät sitä väärin, manipuloivalla tavalla.
Minun kiinnostukseni ja asiantuntemukseni päätöksentekoon "pulppuaa" kognitiotieteen ja tekoälytutkimuksen pohjalta. Kuten ehkä ilmenee, niputan koko ajatuksen päätöksiä tekevistä järjestelmistä samaan pinoon. Kaikkia pitäisi koskea samat periaatteet ja samankaltaiset ongelmat. Ei pitäisi olla suurta väliä, onko kysymyksessä yhden ihmisen aivot, yrityshallinto, valtionhallinto tai älykäs robotti. Kaikkien niiden on toimittava vajavaisen, jopa virhellisen tiedon ja kokemuksen, puuttellisten resurssien, aikataulupaineiden ja ristiriitaisten tavoitteiden muodostamassa monimutkaisessa kudoksessa. Ilmeisesti kaksi keskeistä periaatetta, joita noudattaen on mahdollista onnistua, ovat asiantuntemuksen hajauttaminen hierarkiseen organisaatioon ja iteratiivinen, ratkaisua asteittain lähestyviä korjauksia päätöksentekoprosessi.
Keskeinen mekanismi on mallintaminen, simulointi, jonka puuttumista tai kehittymättömyyttä on Suomen hallinnolta viimeaikoina kritisoitu. Minusta olisi kiirellisesti panostettava IT-järjestelmiä hyödyntävien mallinnusten kehittämiseen.

Käyttäjän auvorouvinen kuva
Auvo Rouvinen

yks mikä varmaan hiukka rajoittaa kommentti määrää on sivistyssanat. tietty niiden käyttö on sulle luontevaa mutta osa varmaan kammoksuu lukean 5000 sanan tekstiä jossa joutuu googlaa 4000 kertaa.

olen joskus itse huvikseni kirjoittanut 4 a nelosta niin että lukija myönsi ettei ymmärtänyt yhtään lausetta. (kyseessä oli äidinkielen opettaja.)

toi kokoustaminen päätöksenteko menetelmänä on mielestäni huonoin mahdollinen. ennen vaikka jumaltuomio kirveillä kehässä. se sentään saattaa olla oikea. ryhmäkuri, henkilökohtaiset riidat, retoriikka, jankkaaminen... tekevät kokouksesta täysin toimimattoman.

siis mietin lähinnä teknisiä keinoja. jos mun pitäs tehdä pitkän aikavälin päätöksiä niin pistäisin keskuteluryhmän nettiin. samanlainen kuin se kansalaiskeskustelu.

kolme kuukautta aikaa, jokainen saisi kirjoittaa näkemyksensä, argumentoida. luulisin että siinä olisi mahdollista lähestyä totuutta jos se nyt jotakin sattuisi kiinnostamaan. yleensä ihmisiä ei sellaiset seikat paljon kiinnosta, pääasia että päätös on fantastinen ja syntyy nopeasti aamuyön tunteina, kaikkien valvottua kaksi viikkoa ennen sitä.

eli normaali päätöksenteko on reaktiivista, ei ennakoivaa. sellaiseen tilanteeseen sopii vain noppa tai diktaattori, ellei jumaltuomiota hyväksytä.

hyvä päätös on siis sellainen että se tehdään ensivuoden lopulle. ei eilisen ongelmiin. periaatteessa tuohon päästäisiin helposti. ammuttaisiin kaikki jotka esittävät. on pakko tehdä tälläinen päätös tänään. aina kun päätöksen suhteen mainitaan sanat pakko ja tai kiire.

joskus tehtiin ryhmätyö. kaikki kirjoitti näkemyksensä. ne pistettiin neljän ryhmiin, kaksi huonointa äänestettiin pois. sekoitus ja valikointi. en muista algoritmia, se tuotti todella hyvän lopputuloksen ilman että kukaan vaikutti siihen mitenkään. (en edes minä muuten kuin omalla äänelläni.)

Susanna Kaukinen

Joo, me käytetään tota pienryhmäjuttua duunissa, kun relevanttia. Tai työryhmä selvittää ja esittää sit yleiskokoukselle. Kokouksen on raskaita, mutta niin on nettikeskustelutkin, joissa biljoona ihmistä kuuhottamassa.

Käyttäjän auvorouvinen kuva
Auvo Rouvinen

10 tunnin kokous, 10 osallistujaa. jokainen saa puhua tunnin, miettiä 9.

nettikeskustelu 3 kk. 10 osallistujaa. jokainen saa kirjoittaa tunnin, miettiä 2000 tuntia. :) tälläselle hidasjärkiselle jälkimäinen olisi toimivampi. etenkin jos joutuu googlaa, lukee 6 kirjaa, analysoi neljän valtion esimerkki tapaukset.

toi siis vain sellaisille päätöksille joilla on merkitystä. ei kukaan tee 3 kk duunia jostakin vessan maalauksesta tai vesijohdon korjauksesta.

mutta vaikkapa valtion ensivuoden budjetti.

.

Käyttäjän auvorouvinen kuva
Auvo Rouvinen

heps, tuli mieleen eräs päätksentekoa käsittelevä kirja, nimeä en muista. siinä todettiin sekä matemaattisesti että kokeellisesti.

jos sata ummikkoa pistetään esittämään arvaus tilanteen kehityksestä, arvaus on tarkempi kuin asiantuntijan tai jopa keskenään neuvottelevan asiantuntija ryhmän päätös.

homman selitys oli, koska tilanne on sumea, eli toimitaan puutteellisen tiedon vallitessa, hiljainen tieto. siis sellainen mitä et tiedä tietäväsi, vaikuttaa arvaukseesi. sata sellaista kasaa paljon heikkoja sognaaleja. niiden keskipiste on oikein ratkaisu.

esim lentokone katoaa. sata sormea kartalle, keskiarvo on sen paikka.

asintuntija ryhmissä taas ryhmäpaine, puhujanlahjat jne tekijät saavat ryhmän menemään johonkin suuntaan joka pahimmillaan saattaa olla heikompi kuin mihin kukaan yksinään olisi päätynyt.

kirja käytti esimerkkinä kuuban kriisiä joka oli johtaa ydinsotaan väärien arvausten takia. nl sukellusveneen kapteeni esti koska ei ampunut vaikka häntä ammuttiin.

toi tuli vaan mieleen sen nallukan kirjan pohjalta, siinähän väitettiin ensin yksilöjohtajan olevan paras, sen jälkeen markkinoiden eli ryhmäpäätöksen olevan oikein ratkaisu.

Susanna Kaukinen

Mielenkiintoista.

Nallen jutut kuulostaa narsistin horinoilta.

Toimituksen poiminnat